Προσωπικά, αν κάποιος με ρωτήσει τι χρειάζεται να έχεις για να παράγεις αποτέλεσμα στην δουλειά σου θα απαντήσω: χρειάζομαι να έχω τις απαραίτητες γνώσεις για το έργο, την ανάθεση του έργου, δέσμευση για το χρόνο που θα συμφωνήσω, το μέσο και το αντίτιμο. Πέντε βασικά λογικά πράγματα. Ξέρω τι θέλω και δεν θα με σταματήσει κανένα εμπόδιο.
Έλενα Ερμείδου
Ωστόσο πρόσφατες μελέτες και έρευνες των ειδικών για την απόδοση στην εργασία δεν αντιμετωπίζουν τα πράγματα τόσο απλά και κάνουν λόγο για έναν επιπλέον παράγοντα: την “κουλτούρα” της εργοδότριας εταιρείας (οι αξίες, οι στόχοι, η νοοτροπία, οι πρακτικές). Αν αυτή συμβαδίζει με τους στόχους της και αν την ενστερνίζεται ο εργαζόμενος, τότε ο δρόμος προς την βέλτιστη απόδοση είναι σίγουρα πιο ευδιάκριτος.
Για να εισαχθεί και να καθιερωθεί οποιαδήποτε κουλτούρα στην επιχείρηση πρέπει πρώτα να..αποσαφηνιστεί.
Αυτό, υποστηρίζουν οι ειδικοί, είναι δουλειά της ηγεσίας, η οποία θα κληθεί να απαντήσει σε ερωτήματα τύπου:
Τι προάγει την ευημερία και την ισορροπία στο εσωτερικό της εταιρείας;
Ποιες είναι οι αξίες τις οποίες πρεσβεύει και με τις οποίες πορεύεται;
Ποιοι είναι οι στόχοι και οι προτεραιότητές της;
Αφού τα άνω ξεκαθαριστούν και οριστούν με σαφήνεια, ενέργεια όχι και τόσο εύκολη, το επόμενο βήμα της ηγεσίας είναι να τα επικοινωνήσει με τον καλύτερο τρόπο στους εργαζόμενους.
Αυτό δεν σημαίνει απλά να τους συγκεντρώσει και να τους απαριθμήσει υψηλούς στόχους και αξίες. Έτσι δεν πρόκειται να τους κάνει συμμάχους σε αυτό που θέλει να πετύχει.
Για να αντιληφθούν, κατανοήσουν και οικειοποιηθούν οι εργαζόμενοι την κουλτούρα της εταιρείας, πρέπει να λάβουν μέρος στη διαδικασία ορισμού της. Δηλαδή αφού ο επικεφαλής ξεκαθαρίσει ο ίδιος τις απαντήσεις του, αφού τις κάνει γνωστές στους ανθρώπους του, στη συνέχεια καλό είναι να ζητήσει τη συμβολή τους. Να τους αφήσει να συμμετέχουν στον καθορισμό των στόχων που θα κληθούν να υποστηρίξουν. Ο καθείς εξ αυτών έχει ένα ρόλο. Αν αφεθούν να έχουν φωνή, να εξομολογηθούν τι κατάλαβαν οι ίδιοι, αν μπορούν να το υποστηρίξουν, αν ενθαρρυνθούν να πουν τι είναι σημαντικό για αυτούς μέσα σε όλη αυτή τη διαδικασία, τότε και μόνο τότε τίθενται οι βάσεις προκειμένου να οικειοποιηθούν την κουλτούρα της εταιρείας.
Για να συμφωνήσουν και να δεσμευτούν στη πράξη και όχι μόνο στα λόγια οι εργαζόμενοι, πρέπει να προηγηθούν συνομιλίες και διάλογοι μαζί τους. Πρέπει να υπάρξει ευελιξία στον καθορισμό των ευθυνών και να προσφερθούν πόροι και εκπαιδευτικά εργαλεία για να διευκολυνθεί η εκτέλεση του έργου τους. Αυτή η διαδικασία δε, πρέπει να επαναλαμβάνεται, ανά τακτά χρονικά διαστήματα.
Η εποχή που “το αφεντικό” απλώς αποφάσιζε και διέταζε, έχει περάσει ανεπιστρεπτί. Οι καιροί έχουν αλλάξει, ο εργαζόμενος έχει αλλάξει, όπως και η κοινωνία ολόκληρη. Σε πολλές εταιρείας έχουν άλλωστε καταργηθεί οι τίτλοι, όπως και τα ξεχωριστά γραφεία. Ο εργαζόμενος δεν είναι πλέον υποτελής, αλλά συνεργάτης – αυτού του είδους η αντιμετώπιση έχει αποδειχθεί ότι φέρνει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα. Είναι η νοοτροπία που χτίζει δυνατές και δεμένες ομάδες, που κάνει τους ανθρώπους να εμπιστεύονται και να αφοσιώνονται στην επωνυμία και στην αποστολή της.
Θαύματα φυσικά δεν γίνονται, και καμία πορεία δεν είναι ευθεία. Η κάθε υποστηρικτική επικοινωνία ή ενέργεια, δεν ισοδυναμεί με την επίτευξη των στόχων. Η συμπερίληψη ωστόσο των αναγκών των εργαζόμενων, η παροχή ελευθερίας λόγου και σκέψης, ο σεβασμός που αισθάνονται όταν ζητάται και ακούγεται η φωνή τους, έχει αποδειχθεί ότι είναι ο βέλτιστος τρόπος αποδοχής της κουλτούρας της εταιρείας.
No comment yet, add your voice below!