Σώζει την ασφαλιστική η αλλαγή ηγεσίας;

Γράφει η Κατερίνα Πετρίδη

Οι ασφαλιστικές εταιρείες συχνά συγχέουν την αλλαγή ηγεσίας με τον μετασχηματισμό. Σε παγκόσμιο επίπεδο παρατηρείται ότι εταιρείες με μακρόχρονη παρουσία στην αγορά και πολύπλοκη ιεραρχική δομή έχουν την τάση, όταν τα πράγματα δεν πηγαίνουν όπως θα έπρεπε, να απομακρύνουν τους επικεφαλής, δίνοντας το τιμόνι σε κάποιον άλλον, προερχόμενο από άλλη εταιρεία ή ακόμη και από άλλον κλάδο της οικονομίας, ο οποίος διαθέτει ελάχιστη γνώση περί τα ασφαλιστικά. Αυτή είναι μία ακριβή συνήθεια, που σπάνια οδηγεί σε ουσιαστική πρόοδο μακροπρόθεσμα. Η αλλαγή του καπετάνιου δεν διορθώνει την πορεία του πλοίου, απλά διαταράσσει τις εσωτερικές ισορροπίες και προκαλεί πρόσθετα συστημικά προβλήματα. Αυτό που πραγματικά χρειάζεται για να επιλυθούν τα πάσης φύσεως ζητήματα είναι στρατηγικός σχεδιασμός, υπευθυνότητα και αποτελεσματικότητα. Με απλά λόγια, χρειάζεται ένας έμπειρος ηγέτης, που θα αφουγκράζεται τις συνθήκες που διαμορφώνονται στην αγορά, θα ακούει όσα έχουν να του πουν οι ασφαλιστικοί διαμεσολαβητές και θα αλλάζει διαδικασίες και πρακτικές που δεν αποδίδουν χωρίς να φοβάται ανά πάσα στιγμή ότι θα χάσει τη θέση του.

Σύμφωνα με στοιχεία που έχει συγκεντρώσει η Deloitte, ο μέσος χρόνος παραμονής ενός CEO στην ηγεσία των μεγάλων ασφαλιστικών εταιρειών κυμαίνεται από 4,8 έως 6,2 χρόνια. Παρόμοιο είναι και το χρονικό διάστημα που κρατούν την καρέκλα τους τα υπόλοιπα μέλη της ηγετικής ομάδας: Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Information Officer (CIO), Chief Technology Officer (CTO), Chief Marketing Officer (CMO) κ.λπ. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων η αλλαγή ηγεσίας δεν πραγματοποιείται βάσει σχεδιασμού ή λόγω συνταξιοδότησης, αλλά κατόπιν απόφασης του διοικητικού συμβουλίου, επειδή καθυστέρησε ο ψηφιακός μετασχηματισμός της εταιρείας ή τα έσοδα δεν αυξήθηκαν όσο αναμενόταν, ή χάθηκαν σημαντικές συνεργασίες με εταιρείες διαμεσολάβησης ή αποχώρησαν πολύτιμα στελέχη. Έτσι οι μέτοχοι ρίχνουν την ευθύνη της αποτυχίας στον CEO, τον απομακρύνουν και προσπαθούν να δώσουν λύση φέρνοντας ένα καινούργιο πολλά υποσχόμενο στέλεχος, με υποτιθέμενες φρέσκιες ιδέες, που δεν έχουν δοκιμαστεί ποτέ και είναι άγνωστο αν θα φέρουν αποτέλεσμα. Ο καινούργιος επικεφαλής έρχεται αντιμέτωπος με την άγνωστη σε αυτόν εταιρική κουλτούρα, με γραφειοκρατικά γρανάζια που δεν μπορεί να υπερνικήσει, με δυσλειτουργικές πρακτικές παγιωμένες επί δεκαετίες και το παιχνίδι έχει χαθεί πριν καν αρχίσει. Πελαγοδρομεί προσπαθώντας να εξοικειωθεί με την υπάρχουσα κατάσταση, επιχειρεί να εφαρμόσει όσα θεωρεί ότι θα αποδώσουν, δημιουργώντας αντιδράσεις, ταραχή και ανασφάλεια στους υφιστάμενούς του, οι οποίοι προσπαθούν να καταλάβουν τι συμβαίνει και γιατί. Με λίγα λόγια οι τακτικές αλλαγές ηγεσίας γίνονται ένας φαύλος κύκλος, που κοστίζει ακριβά σε χρόνο, χρήμα και κακή ψυχολογία του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας.

Ας δούμε λίγο πιο συγκεκριμένα τι δεν πάει καλά σε αυτή τη διαδικασία της συχνής διαδοχής στην ηγεσία μίας ασφαλιστικής εταιρείας. Ακόμη και τα πιο ικανά στελέχη με τις καλύτερες προθέσεις συχνά έρχονται αντιμέτωπα με πολύπλοκα απαρχαιωμένα συστήματα και πεπαλαιωμένες αντιλήψεις και οποιαδήποτε απόπειρα μετασχηματισμού αποβαίνει μάταιη. Κάτι άλλο που αποτελεί κοινή πρακτική είναι η εταιρεία να μετατοπίζει την πολιτική της από το ένα άκρο στο άλλο και έτσι για παράδειγμα μετά από έναν πολύ συντηρητικό CEO να προσλαμβάνουν έναν τολμηρό οπαδό της ανάπτυξης με οποιοδήποτε κόστος, μετά από έναν CIO λάτρη της καινοτομίας και των πιο hi tech λύσεων να προσλαμβάνουν έναν αφοσιωμένο οπαδό της κανονιστικής συμμόρφωσης. Τέτοιες ακραίες μεταβολές δείχνουν ότι δεν υπάρχει μία μακροπρόθεσμη στρατηγική και διαταράσσουν επικίνδυνα την ομαλή λειτουργία της εταιρίας. Επίσης μία από τις πιο διαδεδομένες πρακτικές, ιδίως στις ασφαλιστικές εταιρείες που είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο, είναι ότι όλα καθορίζονται από την πίεση να υπάρξουν κερδοφόρα αποτελέσματα ανά τρίμηνο. Αυτό αναγκάζει τους CEO να παίρνουν αποφάσεις με βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, μειώνοντας το προσωπικό, ανακοινώνοντας αλλαγές στρατηγικής, εφαρμόζοντας διαδικασίες, λανσάροντας προϊόντα που δεν συμβάλλουν στην μακροπρόθεσμη επιτυχημένη πορεία του οργανισμού, αλλά φέρνουν μόνον πρόσκαιρα κέρδη προς ικανοποίηση των μετόχων. Η κατάσταση συχνά χειροτερεύει όταν καλούνται εξωτερικοί συνεργάτες χωρίς βαθιά γνώση του ασφαλιστικού κλάδου να λειτουργήσουν συμβουλευτικά, να εντοπίσουν προβλήματα, να δώσουν λύσεις, να διαμορφώσουν στρατηγικές.

Μία άλλη παράμετρος που οδηγεί πολλούς ηγέτες -κυρίως πολυεθνικών εταιρειών- στην αποτυχία είναι ότι μένουν κλεισμένοι στο γραφείο τους και δεν αντιλαμβάνονται τις αναδυόμενες τάσεις, τις αναπτυσσόμενες αγορές και τις νέες τεχνολογικές εξελίξεις που ήδη υιοθετούνται από τους ανταγωνιστές τους. Δεν αφουγκράζονται ούτε καν τους εργαζόμενους ή τα συνεργαζόμενα δίκτυα διαμεσολάβησης της ίδιας τους της εταιρείας. Οι ισορροπίες στην αγορά αλλάζουν, κάποιες εσωτερικές πρακτικές δεκαετιών είναι πλέον παρωχημένες και μπορεί σε ένα-δυο τμήματα της εταιρείας να έχουν ήδη αντικατασταθεί άτυπα με κάτι πιο σύγχρονο και πολύ πιο αποδοτικό, αλλά εκείνοι παραμένουν στα σκοτάδια του γραφείου τους, αδυνατώντας να εκτιμήσουν όσα εκτυλίσσονται έξω από την πόρτα τους ή -ακόμη χειρότερα- υπονομεύοντάς τα.

Τέλος, οι ηγέτες των ασφαλιστικών εταιρειών συχνά αποτυγχάνουν διότι επιλέγουν να αγνοούν τους πιο πολύτιμους συμβούλους που έχουν στη διάθεσή τους: τους ασφαλιστικούς διαμεσολαβητές. Οι άνθρωποι αυτοί βρίσκονται καθημερινά στο πεδίο, έχουν άμεση επαφή με τα όσα συμβαίνουν, έρχονται σε επαφή με τους πελάτες της εταιρείας, με τα όσα τους απασχολούν, γνωρίζουν τις τάσεις που επικρατούν στην αγορά, τα προϊόντα του ανταγωνισμού, ξέρουν από πρώτο χέρι πόσο αποτελεσματικά είναι τα νέα συστήματα μηχανογράφησης, η καινούργια πλατφόρμα επικοινωνίας με τους συνεργάτες, αν εντοπίζονται δυσκολίες στις on line πληρωμές. Γενικά είναι μία εξαιρετική πηγή πληροφοριών και συμβουλών και κάθε CEO θα έπρεπε να βάλει στην ατζέντα του ένα τακτικό ραντεβού μαζί τους, τουλάχιστον με τους κορυφαίους εκπροσώπους τους. Αντ’ αυτού συχνά επιμένουν να βασίζονται σε υποθέσεις, σε μεμονωμένα αναλογιστικά δεδομένα ή σε συμβουλές εξωτερικών συνεργατών, οι οποίοι δεν έχουν πουλήσει ούτε ένα ασφαλιστήριο στη ζωή τους. Η ειρωνεία είναι πως, σύμφωνα με τα στατιστικά, μία και μόνο συνεδρία με συνεργαζόμενους ασφαλιστικούς διαμεσολαβητές, που θα δώσει πληροφορίες για τα προϊόντα, τις αποζημιώσεις, τις τεχνολογικές εφαρμογές και την εξυπηρέτηση των πελατών, μπορεί να αποβεί πιο χρήσιμη από μία εξάμηνη συνεργασία με συμβουλευτική εταιρεία! Άρα καλό είναι να θυμούνται οι διοικήσεις των ασφαλιστικών εταιρειών πως οι ασφαλιστικοί διαμεσολαβητές γνωρίζουν καλύτερα από τον καθένα τι αποδίδει και τι όχι. Το μόνο που έχουν να κάνουν είναι να τους ακούν.