“Υποδιαχείριση”: κίνδυνος για πολλούς μάνατζερ

Αν θες να πετύχεις στη διοίκηση, πρέπει να έχεις και γερό στομάχι ώστε να διαχειρίζεσαι συγκρούσεις.

Το να πιέζεις τους ανθρώπους σου και να τους καθιστάς υπόλογους για δυνατά αποτελέσματα δεν σε κάνει δημοφιλή.  Έτσι, η βαθιά επιθυμία να είσαι αρεστός μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην παραγωγική εποπτεία. Η διατήρηση καλών σχέσεων είναι ένα θετικό δεδομένο, μακροπρόθεσμα όμως η προτεραιότητά σου είναι να έχεις αποτελέσματα. 

Η υποδιαχείριση μπορεί να είναι μεγάλο πρόβλημα. Αδύναμη διαχείριση, τάση να αποφεύγονται οι συγκρούσεις με τους υπαλλήλους και γενικά αδιάφορη λογοδοσία. Όπως υπονοεί ο όρος, δεν ασκείται αρκετή διαχείριση και ως αποτέλεσμα πάσχει η αποτελεσματικότητα. Αλλά η υποδιαχείριση συχνά δεν γίνεται αντιληπτή επειδή οι μάνατζερ που έχουν αυτές τις τάσεις δεν είναι απαραιτήτως ανίκανοι, απεναντίας, συχνά ξέρουν καλά το αντικείμενό τους, είναι συνεργάσιμοι και συμπαθείς.

Ας πάρουμε για παράδειγμα τον Τ., μάνατζερ ανάπτυξης προϊόντων (δεν είναι υπαρκτό πρόσωπο, αλλά αποτελεί σύνθεση χαρακτηριστικών πολλών ανθρώπων). Ήξερε καλά τις τεχνικές λεπτομέρειες για τα προϊόντα της ομάδας του και τα πήγαινε καλά με τους υπεύθυνους των άλλων τομέων. Ήταν επικοινωνιακός –σε αντίθεση με άλλους μάνατζερ που ήταν πιο ικανοί στην τεχνολογική πλευρά απ’ ότι στην επικοινωνία- και είχε καλή συνεργασία με την ομάδα του. Στις αναφορές της ομάδας το ηθικό ήταν πάνω από το μέσο όρο σε σύγκριση με πολλές άλλες εταιρικές ομάδες.

Αλλά η ομάδα του πάλευε με την αποτελεσματικότητα. Για παράδειγμα σε μεγάλα πρότζεκτ είχαν μόνιμο πρόβλημα με τις χρονικές προθεσμίες. Όταν το θέμα αυτό ανέκυπτε σε συναντήσεις με τη διοίκηση και τους συναδέλφους του, ο Τ. υποστήριζε ότι η ομάδα του δεν μπορεί να δουλέψει πιο σκληρά. Όταν ο εργοδότης του ή άλλα μέλη της διοίκησης τον πίεζαν για μέλη της ομάδας του που δεν απέδιδαν τόσο, εκείνος τους υπερασπιζόταν σθεναρά. Δεν υπάρχουν αδύναμοι κρίκοι στην ομάδα μου, επέμενε. Στην ορολογία του ποδοσφαίρου, ο Τ. ήταν «ένας μάνατζερ παικτών».

Υπάρχουν διάφορες αιτίες πίσω απ’ αυτό το φαινόμενο. Η βαθιά επιθυμία να είσαι αρεστός μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην παραγωγική διαχείριση, επειδή μπορεί να σε κάνει διστακτικό να κάνεις αυτά που πρέπει. Η αποφυγή των συγκρούσεων σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα. Η σύγκρουση είναι εκ των πραγμάτων στρεσογόνα και δυσάρεστη και είναι εύκολο να σκεφτεί κανείς ότι όσο λιγότερο εμπλέκεται σε συγκρούσεις, τόσο το καλύτερο.

Είναι αλήθεια, το να πιέζεις τους ανθρώπους σου και να τους καθιστάς υπόλογους για δυνατά αποτελέσματα δεν σε κάνει δημοφιλή και απαιτεί κάποια εξοικείωση με τις συγκρούσεις. Αλλά, ενώ η διατήρηση καλών σχέσεων με τους υπαλλήλους σου είναι ένα θετικό δεδομένο, μακροπρόθεσμα η προτεραιότητά σου είναι να έχεις αποτελέσματα.

Αν πιστεύεις ότι ασκείς υποδιαχείριση υπάρχουν τρία απτά βήματα που μπορείς να ακολουθήσεις. Τα καλά νέα είναι ότι είναι δυνατό να βελτιώσει κανείς την απόδοσή του σε αυτούς τους τομείς. Αν και χρειάζεται πρακτική εξάσκηση, αυτά τα βήματα σχετίζονται περισσότερο με τη θέληση παρά με την ικανότητα: πρέπει πρώτα να δεσμευτεί κανείς.

Μην αποφεύγεις τις συγκρούσεις. Αν θες να πετύχεις στη διοίκηση πρέπει να γίνεις πιο αποτελεσματικός στη διαχείριση των συγκρούσεων. Μπορεί να είσαι ικανός, να γνωρίζεις τον επιχειρηματικό κλάδο και να έχεις εργασιακή ηθική, αλλά πρέπει να έχεις και γερό στομάχι ώστε να διαχειρίζεσαι συγκρούσεις. Αν θες να είσαι επιτυχημένος στη διοίκηση αυτό είναι ένα πρόβλημα πάνω στο οποίο πρέπει να εργαστείς επιμελώς. Ακόμη κι αν δεν σου αρέσει να εμπλέκεσαι σε συγκρούσεις, στους περισσότερους ανθρώπους δεν αρέσει, αποτελεί ζωτική πλευρά του ρόλου της διοίκησης και εν καιρώ πρέπει να νιώσεις πιο άνετα και να γίνεις πιο ικανός σε αυτό.

Να θεωρείς τη στοχοθεσία ως απολύτως σημαντική. Αν δεν αποφέρεις τα αποτελέσματα που πρέπει, που είναι ο κίνδυνος που βρίσκεται στην καρδιά της υποδιαχείρησης, πρώτα διασφάλισε ότι οι στόχοι που πρέπει να πετύχουν οι υπάλληλοί σου έχουν γίνει κατανοητοί και είναι ξεκάθαροι. Οι περισσότεροι μάνατζερ δεν διαθέτουν επαρκή χρόνο στη στοχοθεσία, συχνά την αντιμετωπίζουν σαν μια καθαρά γραφειοκρατική άσκηση (γιατί οι υπεύθυνοι των ανθρώπινων πόρων με βασανίζουν έτσι κάνοντάς με να συμπληρώνω αυτές τις ατελείωτες φόρμες;). Αλλά οι προσεκτικοί στόχοι που τίθενται σε συμφωνία με τους εργαζόμενους μπορεί να είναι ο καλύτερος φίλος ενός μάνατζερ επειδή μπορεί να τους διαχειριστεί: γίνονται ένας οδικός χάρτης που καθοδηγεί τη δουλειά του με την ομάδα του όλο το χρόνο.

«Είναι αυτή η δουλειά το απολύτως καλύτερο που μπορείς να κάνεις;» Πρόκειται για μια απλή αλλά δυνατή ερώτηση. Το να τη θέτεις σε κάποιον που έχει αναλάβει μια εργασία τον κάνει να κατανοήσει ότι θα λογοδοτήσει. Είναι επίσης μια καλή ερώτηση να θέσεις στον εαυτό σου αν υποψιάζεσαι ότι ασκείς υποδιαχείριση ως μια άσκηση λογοδοσίας. Είναι αυτή η δουλειά το απολύτως καλύτερο που μπορείς να κάνεις; Κάνεις ό,τι μπορείς για να θέσεις ικανοποιητικούς στόχους, να είναι οι άνθρωποι υπόλογοι σε αυτούς και να φέρνουν τα αποτελέσματα που πρέπει;

Εν τέλει η υπέρβαση της υποδιαχείρισης είναι μια win-win κατάσταση: καλύτερη για τον οργανισμό σου και για την καριέρα σου.