Πώς μπορεί κανείς να αξιολογήσει την απόδοση του υφισταμένου με τρόπο που του δίνει κίνητρα για αλλαγή, αντί να τον κάνει να θυμώσει και να αισθανθεί αμυντικά;
Οι μάνατζερ πέφτουν συχνά σε μια σειρά από παγίδες. Μπορεί να είναι θυμωμένοι με έναν υπάλληλο και να χρησιμοποιήσουν τη συζήτηση ανατροφοδότησης για να εκτονώσουν το θυμό τους αντί να καθοδηγήσουν. Ή μπορεί να καθυστερούν την ανατροφοδότηση επειδή φοβούνται ότι ο υπάλληλος θα φέρει αντιρρήσεις και θα αρνηθεί την ευθύνη. Μπορεί να προσπαθήσουν να περιστοιχίσουν την αρνητική ανατροφοδότηση με θετική, όπως ένα πικρό χάπι που το παίρνουμε με μια κουταλιά μέλι. Αλλά αυτή η προσέγγιση είναι λάθος, γιατί δεν είναι θεμιτό η αρνητική ανατροφοδότηση να περάσει απαρατήρητη μέσα στο μέλι. Αντίθετα είναι σημαντικό να δημιουργηθούν συνθήκες τέτοιες, ώστε ο παραλήπτης της ανατροφοδότησης να τη δεχτεί, να την αναλογιστεί και να μάθει από αυτήν.
Ας δούμε ένα παράδειγμα. Η κ. Παπαδάκη, φυσιοθεραπεύτρια, βλέπει έναν νοσοκομειακό ασθενή όταν ένας συνάδελφός της την καλεί. Ακολουθώντας το πρωτόκολλο ζητάει συγγνώμη και βγαίνει από το θάλαμο για να απαντήσει στην κλήση. Ο συνάδελφος που την κάλεσε δεν απαντάει στην κλήση, ούτε έχει αφήσει κάποιο σχετικό μήνυμα. Αυτό έγινε άλλες δύο φορές κατά τη διάρκεια της ίδιας θεραπευτικής συνεδρίας. Την τρίτη φορά που άφησε τον ασθενή για να απαντήσει στην κλήση, η κ. Παπαδάκη έχασε την ψυχραιμία της και άφησε ένα οργισμένο ηχητικό μήνυμα στο συνάδελφό της. Ο συνάδελφος συγχίζεται ακούγοντας το μήνυμα και το καταγγέλλει στον προϊστάμενό του ως κακοποιητικό.
Ο προϊστάμενος καλεί την κ. Παπαδάκη στο γραφείο του. Όταν μπαίνει στο γραφείο βλέπει ότι ο προϊστάμενος έχει ήδη αποφασίσει ότι έφταιγε η ίδια, ότι θεώρησε ότι είχε όσες πληροφορίες χρειαζόταν και δεν ενδιαφερόταν να ακούσει τη δική της πλευρά της ιστορίας. Δεν αναφέρεται καθόλου στις τρεις φορές που η φυσιοθεραπεύτρια αναγκάστηκε να διακόψει την φροντίδα του ασθενούς. Δεν αναγνωρίζει ότι αυτό μπορεί να ήταν το φυτίλι που την πυροδότησε και την παραπέμπει άμεσα στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού για διορθωτικές ενέργειες. Η γυναίκα φεύγει βράζοντας από θυμό με μια αίσθηση αδικίας.
Όμως στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού έχει διαφορετική αντιμετώπιση. Η γυναίκα που έχει απέναντι της “βλέπει” το θυμό και την απελπισία της και δεν τα προσπερνά: προχωρά σταδιακά. Δεν της ζητά να ξεκινήσει πρώτη, αντίθετα της λέει : “Αντιλαμβάνομαι ότι νιώθεις θυμό και αδικία; Αν έχεις αδικηθεί έχεις απόλυτο δίκιο να αισθάνεσαι έτσι. Θέλεις να μου πεις κι εσύ τι ακριβώς συνέβη;».
Αυτή η προσέγγιση ήταν θαυματουργή. Η κ. Παπαδάκη μπόρεσε να διηγηθεί τη δική της πλευρά, να εξηγήσει τι προκάλεσε τη συμπεριφορά της, αλλά στη συνέχεια να αναλάβει και το δικό της κομμάτι ευθύνης.
Και αυτό γιατί η προϊσταμένη που είχε απέναντι της, της φέρθηκε υποδειγματικά. Της είπε ότι οι περισσότεροι άνθρωποι, όταν θυμώνουν, αντιδρούν συνεχώς με τον ίδιο τρόπο: εκρήγνυνται. Είναι φυσική αυτή η αντίδραση, ναι, της είπε, αλλά δεν είναι η πιο ωφέλιμη, για κανέναν εμπλεκόμενο, και κυρίως για αυτόν που την επιδεικνύει.
Δεν είναι όμως ο μόνος τρόπος να αντιδρά κανείς όταν θίγεται. Είναι ο πιο εύκολος, ο αυτόματος, ο συνηθισμένος. Αλλά υπάρχουν και άλλοι τρόποι αντίδρασης, πολύ πιο αποτελεσματικοί. “Τι άλλο θα μπορούσες να κάνεις από το να εκραγείς;”, τη ρώτησε.
Αυτό την έβαλε να σκεφτεί, και να καταλάβει πόσο πιο συμφέρον είναι, για την ίδια πάνω απ’ όλα, να τοποθετεί μια απόσταση, ανάμεσα σε αυτό που νιώθει και σε αυτό που βγαίνει από το στόμα της. Της έδωσε την ευκαιρία να εξελιχθεί εσωτερικά, αντί απλά να την επιπλήξει και άρα να την θύμωσει ακόμη παραπάνω.
Για να φτάσει όμως να γίνει αυτό, πρώτα της έδωσε χώρο να μιλήσει, της έδειξε ότι την κατανοεί, και άρα κέρδισε την εμπιστοσύνη της ώστε να ανοίξει την καρδιά της στις συμβουλές και τις υποδείξεις που ακολούθησαν.
Το “πρέπει να αλλάξεις” ήταν ο επίλογος, και όχι η αφετηρία της συζήτησης. Αυτό έκανε όλη τη διαφορά. Αν η συζήτηση ξεκινούσε με την επίπληξη και τη διόρθωση, η φυσιοθεραπεύτρια θα κατέβαζε ρολά και θα γινόταν αμυντική, χωρίς καν να μπει στη διαδικασία να αξιολογήσει τη δική της αντίδραση, άσχετα με το αν ήταν λάθος ή σωστός ο συνάδελφος της.
Η διαφορά ανάμεσα στις δύο συναντήσεις της Παπαδάκη με τους δύο προϊστάμενους, είναι ότι η δεύτερη κατέληξε στην καθοδήγηση που βαθαίνει την αυτογνωσία και γίνεται καταλύτης ανάπτυξης, σε αντίθεση με την πρώτη, την επίπληξη, που προκαλεί την αυτοπροστασία και την αποφυγή της ευθύνης. Συνοψίζοντας, οι δυνατές και επιδραστικές συζητήσεις ανατροφοδότησης έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
- Την πρόθεση να βοηθηθεί ο εργαζόμενος να αναπτυχθεί, αντί να του δείξουμε ότι έκανε λάθος. Η ανατροφοδότηση θα πρέπει να αυξάνει κι όχι να μειώνει τα κίνητρα και τους τρόπους για αλλαγή του εργαζόμενου. Ως μάνατζερ, όταν ετοιμάζεστε για μια συζήτηση ανατροφοδότησης, αναλογιστείτε και προετοιμαστείτε για το τι θέλετε να πετύχετε και τι επίδραση θέλετε να έχετε στον υπάλληλο.
- Ικανότητα να ακούσει πρώτα αυτός που δίνει την ανατροφοδότηση, προϋπόθεση για να δημιουργηθεί μια σύνδεση υψηλής ποιότητας που φτιάχνει το έδαφος για την καθοδήγηση που θα ακολουθήσει. Αν ξεκινήσετε νιώθοντας άβολα και αμυντικά, ο υπάλληλός σας θα συμπεριφερθεί ανάλογα και θα φύγετε και οι δύο από τη συζήτηση συγχυσμένοι ο ένας με τον άλλο.
- Πρόσκληση του υπαλλήλου στη διαδικασία επίλυσης του προβλήματος. Μπορείτε να κάνετε ερωτήσεις όπως: Τί Πώς νιώθεις για αυτά που σου είπα; Τι αποκόμισες από αυτή τη συζήτηση; Τι ενέργειες σκέφτεσαι να κάνεις, μέχρι πότε και πώς θα το γνωρίζω;
Η ανατροφοδότηση που προάγει την ανάπτυξη είναι μια πρόκληση άξια να αναληφθεί, επειδή μπορεί να κάνει τη διαφορά ανάμεσα σε έναν εργαζόμενο που συμβάλλει δυναμικά και θετικά στον οργανισμό και σε κάποιον που νιώθει μειωμένος από τον οργανισμό και συμβάλλει πολύ λιγότερο. Μια απλή συζήτηση μπορεί να ενεργοποιήσει έναν υπάλληλο ή να τον απενεργοποιήσει. Ένας πραγματικός ηγέτης βλέπει το ακατέργαστο υλικό για λάμψη σε κάθε εργαζόμενο και δημιουργεί τις συνθήκες ώστε αυτό να συμβεί ακόμη κι αν η πρόκληση, είναι σκληρή!
No comment yet, add your voice below!